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Rasmus Ankersen : « Le classement ment toujours »

Midtjylland est sans doute le club le plus singulier de cette Ligue des champions. Et son président, Rasmus Ankersen, est un personnage à la hauteur de son club. À la fois auteur de best-sellers, consultant et conférencier, il présente le modèle du club danois.

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On a surnommé Midtjylland le FC Moneyball pour l’usage extensif de la data, comment fonctionnez-vous concrètement ?
Désormais, les statistiques et la data prennent de l’importance dans le football, mais ce qui nous différencie des autres, c’est qu’ici, leur utilisation n’est pas complémentaire. C’est notre principal outil de prise de décision. Le principe de base de Midtjylland, c’est que nous n’utilisons jamais le classement pour évaluer nos performances. Nous avons une sorte de manifeste qui dit que l’évaluation selon notre modèle (basé sur l’analyse statistique et des Key Performance Indicators, N.D.L.R.) est toujours plus importante que le classement. Cela nous permet d’établir notre propre classement, que nous appelons le classement de la justice et qui nous donne de meilleures indications. Un exemple : il y a 4 ans, le club était quatrième en championnat. Tout le monde se demandait alors quand nous allions virer notre coach, mais selon notre évaluation, l’équipe allait très bien. La saison suivante, nous avons été champions avec un nombre de points record. Notre modèle nous permet de suivre un cap malgré le classement ou, à l’inverse, de faire des changements, même si en apparence tout va bien.

« Notre modèle nous permet de suivre un cap malgré le classement ou, à l’inverse, de faire des changements, même si en apparence tout va bien. »

Vous avez été parfois caricaturé en savant fou pour cela.
Disons que le principe « ne faites pas confiance à vos yeux » peut déranger. Le problème est que le football est régi par des types qui accordent plus d’importance au Quotient émotionnel qu’au QI. Les entraîneurs émotionnels et les patrons du club, qui sont souvent des fans naïfs, aiment parler de « tripes » . Or, l’analyse statistique permet d’évacuer les décisions irrationnelles, émotionnelles. En remplaçant cela par une méthode scientifique, vous pouvez donner à un petit club un avantage compétitif.

La méthode de Midtjylland est née de votre rencontre avec Matthew Benham, qui est également le propriétaire de Brentford. Comment cela s'est passé ?
En 2014, j'ai rencontré Matthew lors d’une conférence à Londres. Il voulait investir dans un club et reprendre Midtjylland. Brentford était troisième de League One à cinq journées de la fin. Je lui demande alors : « Vous allez monter ? » Il me répond : « Je ne sais pas, il y 42,3 % de chance. » C’était notre première rencontre et, immédiatement, j’ai été inspiré par la manière avec laquelle les parieurs pensent le foot. J’ai trouvé que c’était brillant. Il m’a ensuite nommé président de Midtjylland en me demandant d’appliquer ses idées. Le principe fondamental du parieur, c’est de te dire que le classement ment toujours alors que tout le monde te dit les que les résultats ne mentent pas. L’idée répandue, c’est qu’à la fin d’une saison, tout le monde a ce qu’il mérite, que la « justice » prévaut. (Rires.) Mais le football est un jeu qui dépend trop du hasard pour que cela soit vrai. Plus que le basket par exemple. D’un côté, tu as les sports qui dépendent presque exclusivement des skills, où la meilleure équipe gagne toujours. De l’autre, le hasard total. Le football est au milieu.

Pourquoi ?
Parce que c’est un low scoring sport, donc le hasard ou la chance ont plus d’impact. Au basket, un panier sortant n’aura pas forcément d’impact sur le résultat final. Dans le foot, un poteau sortant, si. La meilleure équipe ne gagne pas toujours. Bien sûr, au bout de 38 journées, le classement ment moins qu’au bout de 10, mais d’un point de vue statistique, 38 journées, c’est une petite base de données. Ça n’est pas suffisant pour échapper au hasard. Une équipe pourrait avoir 15 points de plus ou de moins à la fin d’une saison en fonction du hasard, mais les gens ne l’acceptent pas. Le cerveau ne l’accepte pas. Imaginez que l’on dise qu’en 2016, Leicester a été champion grâce au hasard, ça serait un scandale !

Comment réduire cette part du hasard ?
Il y a des idées issues du monde du business qui n’ont pas été implémentées dans le foot. Grâce à l’utilisation de nos key performance indicators, les occasions de but, un modèle pondéré où les derniers matchs comptent plus que les matchs d’il y a 6 mois et des données prédictives, on peut optimiser notre efficacité. On sait aussi que les coups de pied arrêtes sont sous-évalués dans le foot. On est donc devenus spécialistes dans ce domaine en travaillant énormément de combinaisons à l’entraînement, notamment avec l’appui d’entraîneurs de football américain. Nous sommes depuis quelques années l’une des équipes européennes qui marquent le plus sur ces phases de jeu. À l’inverse, il faut réduire au maximum les inefficacités. Nous ne frappons pas ou peu depuis des endroits du terrain où la probabilité de marquer est faible.

« Je me suis fait les croisés au bout de quinze minutes lors de mon premier match avec la réserve. Alors, je suis parti faire le tour du monde. J’avais besoin d’une autre perspective de la vie. »

Cette utilisation des statistiques est également essentielle quand vous recrutez des joueurs ?
Nous utilisons également les statistiques pour recruter, mais pas uniquement. En réalité, la data, ça n’est pas uniquement des statistiques. La data, c’est toute la somme d’informations, de données à laquelle tu peux avoir accès. Et le recrutement, c’est savoir combiner données objectives et subjectives. Le principe est simple : plus tu as de data points, plus ton point de vue et ton analyse seront complets. Un recruteur qui voit jouer un mec 20 minutes et te dit que c’est un génie peut se tromper. Il faut aussi étudier les forums de fans. Si chaque fan a vu un joueur 30 fois dans l’année, ils auront probablement un point de vue utile. Toujours dans la même logique, l’aspect psychologique est important. Je ne crois pas trop aux entretiens d’embauche. C’est sympa de rencontrer un joueur avant de le recruter, mais cela ne suffit pas. Je crois que pour ne pas se tromper, il faut aussi bien parler à ses collègues, ses anciens collègues, qu’à celui qui veut le job et présentera alors son meilleur visage.

Pourquoi des grands clubs n’adoptent pas davantage cette manière de penser « révolutionnaire » ? Et comment expliquer que les innovations dont tu parles sortent d'une petite ville du Jutland et non pas d'un grand club européen ?

L’innovation ne vient jamais des gros clubs. Si tu peux contourner les contraintes en dépensant des millions d’euros pour acheter les meilleurs, tu n’as pas besoin d’être innovant. L’innovation vient des contraintes qui font que tu te poses des questions que tu ne te poserais jamais si tu avais toutes les ressources nécessaires. Et il y aussi un facteur culturel. Les Danois sont élevés et éduqués pour penser par eux-mêmes. La pensée indépendante est une valeur très forte dans la société scandinave. Je le vois depuis que je vis en Angleterre : il y a un bien plus grand respect pour la hiérarchie. Tu viens à une réunion de Midtjylland et tu ne saurais pas dire qui est le président du club. Tous les points de vue sont attaqués et à la fin, c’est le meilleur argument qui gagne.

Quelle est ton histoire personnelle avec Midtjylland ?
Mes parents vivent dans une banlieue d’Herning, à quinze minutes en vélo du stade. J’étais joueur à Ikast, qui a fusionné en 1999 avec le club d’Herning pour créer Midtjylland. J’étais capitaine des moins de 19 du club, mais je n’ai jamais été un type doué. J’étais un laborieux, donc j’étais obligé d’analyser le jeu, d’intellectualiser pour m’améliorer. Je me suis fait les croisés au bout de quinze minutes lors de mon premier match avec la réserve. Alors, je suis parti faire le tour du monde. J’avais besoin d’une autre perspective de la vie. Je suis parti en Asie et en Australie avec mon sac à dos. J’ai voyagé pendant 6 mois. Ensuite, je suis devenu coach de jeunes. À 22 ans, je m’occupais du centre de formation de Midtjylland et, en parallèle, j’ai étudié et commencé à publier des livres. Le développement du talent m’a toujours intéressé. J’ai écrit un bouquin sur le sujet, qui s’appelle The DNA of a winner. L’intérêt de cette recherche était de pouvoir attirer les talents au club car, en tant que petit club, nous devions toujours prendre les seconds choix. Simon Kjær, par exemple, il avait 15 ans et on l’a pris, car on ne pouvait prendre personne d’autre. À l’époque, nous avions fait un exercice. On avait écrit sur un bout de papier qui pour nous seraient les cinq meilleurs joueurs du club cinq ans plus tard. Simon n’apparaissait nulle part. Et celui que tout le monde avait mis en premier a arrêté le foot. Il a désormais une pizzeria dans le coin. Ensuite, j’ai eu l’idée d’aller analyser les goldmines.

« Herning est la ville du monde qui a produit ces dix dernières années le plus grand nombre de joueurs de NHL (5). C’est plus que beaucoup d’Êtats américains dans une ville de 50 000 habitants. Or, il y a plus d’arbitres de hockey à Toronto, que de hockeyeurs au Danemark ! J’ai appelé cela le birthplace effect. »

Les goldmines ?
Les mines d’or sont des environnements qui ont engendré une quantité anormale de champions. Des endroits où, pour certaines raisons, certaines personnes se sont mises à exceller dans un sport. Il y a des villes américaines qui ont entre 50 et 100 000 personnes et représentent moins d’1% de la population, mais ont 20% des joueurs de NBA et de NFL. Herning est la ville du monde qui a produit ces dix dernières années le plus grand nombre de joueurs de NHL (5). C’est plus que beaucoup d’États américains dans une ville de 50 000 habitants. Or, il y a plus d’arbitres de hockey à Toronto, que de hockeyeurs au Danemark ! J’ai appelé cela le birthplace effect. Des villes de cette taille enclenchent un mécanisme qui augmente la possibilité de se développer pour le talent. Il y a quelque chose dans l’environnement. Dans une petite ville, pour des raisons de sécurité, de logistique, de transport, tu peux jouer partout. Il y a peu d’options, de distractions, et aussi le fait que le sport fasse l’identité de la ville. Les enfants se disent : « Nous sommes des hockeyeurs à Herning... » Tout le monde veut être hockeyeur. C’est la culture de l’endroit. Usain Bolt est sprinteur parce qu’il est né en Jamaïque, mais s’il était américain, il serait devenu wide receiver en NFL. Avec Midtjylland, on peut faire d’Herning une goldmine pour les footballeurs. On peut débloquer cela, créer une atmosphère pour développer le talent dans un domaine donné.

C’est donc cela l’objectif de Midtjylland ?
Nous voulons créer une dynamique au Danemark, gagner cinq fois le championnat en dix ans, participer régulièrement à la Ligue des champions, vendre nos joueurs aux grands clubs... Je veux faire de Midtjylland plus qu’un club. Je veux qu’on en fasse un endroit d’où les gens viennent du bout du monde pour se dire: « C’est comme ça qu’on développe les talents. » Le développement du talent, c’est vraiment là-dedans que Midtjylland excelle. Nous avons créé une école privée où les enfants étudient le football dès l'âge de cinq ans. L’école s’appelle Guldminen. Son objectif, c’est de former un Ballon d’or à Herning d’ici quinze ans.

Propos recueillis par Arthur Jeanne
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